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"Chi fa cosa? "

E' utile, in via preventiva, stabilire bene i processi organizzativi dell'attività, i ruoli e le responsabilità di chi lavora all'interno dell'impresa per avere la giusta persona cui fare riferimento per gli specifici compiti per la produzione e la gestione; sapere quali sono le risorse tecniche, ovvero quei beni materiali e immateriali che servono per l'avvio dell'impresa. qui possono emergere dei punti critici, dei vincoli burocratici (ad esempio licenze o brevetti), problemi con i fornitori di prodotti o macchinari (possibilità di non rispetto dei tempi di consegna), problemi con i clienti (non avere il bene o servizio al momento opportuno soprattutto in fase di avvio, può risultare dannoso per l'immagine e la credibilità dell'impresa), etc...

Tutto ciò rischia di far slittare i tempi di partenza. Verificare quindi in via preventiva serve per coordinarsi ed essere pronti ed efficienti quando l'impresa “apre i battenti”.


Il piano dell'organizzazione descrive:

• il gruppo imprenditoriale e le posizioni chiave ricoperte
• i componenti del gruppo imprenditoriale e loro esperienze
• quali sono le posizioni chiave, chi le ricopre, come si farà per ricoprire le posizioni mancanti
• evoluzione quali-quantitativa del personale dipendente
• struttura organizzativa prescelta (il tipo di forma giuridica)
• i principali meccanismi operativi
• sintesi dei network, delle alleanze e degli accordi già raggiunti con altre aziende
• identificazione di possibili alleanze future

È importante saper prevedere con sufficiente anticipo quelle che saranno le esigenze aziendali e, una volta acquisito del personale valido, fare in modo che questo collabori attivamente e non sia soggetto a un turnover troppo elevato.

La maggior parte delle aziende riesce a ottenere dai propri collaboratori solo una minima parte delle loro potenzialità.

A volte, piccoli gruppi di persone fortemente motivate possono presentare una produttività elevatissima e riescono a competere con successo con organizzazioni molto più complesse e potenti.

Le risorse umane che l'imprenditore deve saper coalizzare e gestire possono essere distinte in tre fondamentali categorie:

• il gruppo imprenditoriale
• i collaboratori chiave
• gli altri collaboratori

Il gruppo imprenditoriale

Soprattutto se il business presenta una certa complessità, la presenza di più imprenditori con caratteristiche complementari costituisce un importante fattore di successo.

Per creare un gruppo imprenditoriale di successo i primi due elementi da prendere in considerazione sono:

1. il vostro carattere e le vostre attitudini

È sicuramente meglio un imprenditore singolo che non un gruppo di soci in continuo conflitto fra di loro.
Se, conoscendo il vostro carattere e la vostra attitudine nei confronti del lavoro di squadra, pensate che non riuscirete mai ad andare d'accordo con altri soci, è decisamente meglio che voi iniziate da soli la vostra avventura imprenditoriale o, al massimo, con soci di minoranza sui quali potrete sempre prevalere.

2. la complessità del progetto imprenditoriale

Se il progetto è complesso ma sentite di non poter adattarvi a essere parte di un gruppo imprenditoriale, è opportuno che, prima di partire, voi rivediate il progetto stesso, cercando di semplificarlo o di individuare sottoprogetti che siete in grado di affrontare da soli.

Le considerazioni che possono guidarvi nella scelta di un socio sono numerose.

• soci che presentino competenze complementari.

• soci che presentino personalità che si completino a vicenda. Perché l'unione di individui con personalità diverse abbia successo è tuttavia fondamentale che tutti capiscano l'utilità dell'atteggiamento degli altri

• in alcuni casi può essere molto utile che un socio di minoranza o una persona molto vicina ai soci fondatori svolga il ruolo di mediatore fra i partner, smussando i conflitti e cercando di far emergere una proposta comune. Questa figura può essere veramente importante quando due soci si fronteggiano detenendo ciascuno il 50 per cento della società

• non coinvolgere un socio solo perché questi può portare all'azienda nuovi fondi. Ovviamente questo non vale se il socio in questione apporta del denaro solo con lo scopo di ottenere un adeguato ritorno e, salvo svolgere un'attività di controllo, non intende ingerirsi nella gestione strategica e operativa dell'azienda.

• cercare fin dall'inizio di stabilire chiaramente le aree di competenza e le responsabilità di ciascuno in modo da evitare sovrapposizioni e conflitti inutili.

I collaboratori chiave

I collaboratori chiave possono essere coinvolti nell'attività o come lavoratori dipendenti o come consulenti esterni.

Nello scrivere un business plan per presentare il vostro progetto a potenziali finanziatori o soci, è molto importante che voi evidenziate:

• quali sono le posizioni chiave da ricoprire

• chi avete già coinvolto per tali posizioni

• come pensate di trovare i collaboratori chiave che ancora vi mancano.

Gli altri collaboratori

Le prime domande alle quali dovrete dare una risposta per quanto riguarda il personale non-chiave si possono sintetizzare come segue:

• di quanti dipendenti avrò bisogno all'inizio?

• per quali mansioni?

• quale sarà l'evoluzione del personale nei primi anni di attività?

• è possibile trovare localmente la necessaria manodopera qualificata?

• è necessario occuparsi direttamente della formazione del personale?

• è possibile fare riferimento ai costi correnti nel mercato del lavoro o, al fine di reperire il personale migliore, sarà necessario offrire remunerazioni più elevate?

• occorre prevedere incentivi particolari?

• quali saranno i costi complessivi della manodopera?

• possibile premunirsi di fronte a eventuali cali dell'attività che potrebbero rendere superflua una parte del personale?

È fondamentale capire nella gestione del personale operativo che:

• i bisogni e le motivazioni che spingono questa categoria di collaboratori possono essere molto diversi rispetto alle motivazioni che spingono voi e i vostri collaboratori chiave.

La struttura organizzativa e i suoi meccanismi operativi

Le decisioni inerenti la struttura organizzativa riguardano la ripartizione dei compiti e delle responsabilità fra i diversi organi aziendali.

A questo proposito si possono distinguere due tipi fondamentali di struttura organizzativa:

• la struttura funzionale, nella quale gli organi di primo livello al di sotto della direzione generale sono specializzati per funzioni;

• la struttura divisionale, nella quale gli organi di primo livello al di sotto della direzione generale sono specializzati per prodotto o per mercato.

In entrambi i casi a fianco di organi che si collocano lungo la linea gerarchica discendente (detti organi di line), ne esistono altri che si collocano al di fuori di tale linea (detti organi di staff). Questi ultimi sono organi di supporto ai primi e svolgono attività di misurazione (ad esempio l'ufficio pianificazione) e di organizzazione (ad esempio l'ufficio personale) o, comunque, attività di servizio (ad esempio l'ufficio legale) nei confronti degli organi di line.

Per quanto riguarda la struttura divisionale, al di sotto delle singoli divisioni, i compiti possono essere ulteriormente suddivisi per funzioni.

RUOLI E RESPONSABILITA' (eventuale organigramma)

      
     

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(a cura di Paolo Battaglia)

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